Bemanningsstrategier i detaljhandeln

Bemanning inom handeln är en knepig fråga som kräver genomtänkta strategier eftersom handeln till sin natur är oförutsägbar, men även kräver olika bemanning vid olika tidpunkter under en och samma dag. Kunder tenderar att komma när de vill och inte sällan kommer alla på en gång.

Flexibiliteten i fokus

– Detta kan lösas på olika sätt, berättade Lars Walter, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, på ett seminarium på Handelns Utvecklingsråd i september. Vi har sett två radikalt olika typer av lösningar som används inom olika typer av handel – en där flexibiliteten varierar genom antalet som jobbar och en där flexibiliteten löses genom att de anställda kan flera olika saker.

Flexibiliteten är nyckelfrågan när det gäller bemanningen i handeln menar Lars; det är kraven på varierad bemanning som skapar handelns speciella förutsättningar. Det handlar dels om långa öppettider och variation i kundflödena och dels om det ofta breda sortimentet samt huruvida butiken främst konkurrerar med pris eller kompetens.

I studien Flexibel handel har Lars och hans forskarkollegor vid Centre for Retailing i Göteborg studerat bemanningen vid fyra olika typer av butiker; en livsmedelsbutik, en klädbutik, en brädgård och ett apotek.

– Även arbetsmarknadens villkor spelar in för hur butikerna kan välja att bemanna, sa Lars. Idag har arbetsgivarna en generellt sett stark position och kan därför till viss del sätta villkoren för hur de vill anställa. Inom handeln finns en relativt stor andel visstidsanställda vilket kan uppfattas som ett problem, både i viss mån för företag som vill ha långsiktighet och behålla personal och för anställda som vill ha trygghet.

Fyra olika verksamheter – fyra olika sätt att bemanna

Lars är försiktig med att dra generella slutsatser från de butiker de har studerat eftersom det rör sig om djupstudier på några få ställen, men han menar att det finns intressanta lärdomar att dra av exemplen i studien.

I matbutiken arbetar man främst med det forskarna kallar för numerisk flexibilitet; det vill säga man har många anställda av olika slag (heltid, deltid, visstids, vid behov) att tillgå och anpassar antalet anställda i butiken vid ett visst givet tillfälle med hjälp av det. Antalet bestäms genom analyser av omsättningen.

– Den här strategin bygger på att det finns många som konkurrerar om arbetstimmarna och är beredda att ställa upp. Butiken vi undersökte hade en liten kärna av heltidsanställda, många deltidsanställda med relativt få timmar inskrivna i kontraktet samt ett gäng timanställda som kunde jobba vid behov, förklarade Lars.

I klädbutiken och brädgården låg flexibiliteten snarare i att personerna som var anställda kunde göra flera olika saker, så kallad funktionell flexibilitet. De hade färre anställda i förhållande till verksamheten. I klädbutiken var fortfarande flera deltidsanställda, men med fler timmar. I brädgården dominerade heltidsanställningarna och normen var att det var viktigt att kunna leva på sin lön.

– Apoteket använde sig av en kombination av de två strategierna, funktionell flexibilitet när det gällde receptarierna och apotekarna och numerisk när det gällde de ”vanliga” säljarna, sa Lars. Dessa olika förhållningssätt ledde till vissa spänningar och konflikter bland personalen.

Gemensamt för alla fyra butikerna, som alla ingick i detaljhandelskedjor, var att bemanningsvolymen bestämdes centralt medan själva konfigurationen löstes av cheferna på
plats.

Kompetensbehovet avgörande

Det var tydligt att i de butiker och roller där kompetens och karriär hade större betydelse användes funktionell flexibilitet i högre utsträckning än numerisk flexibilitet. Den numeriska flexibiliteten bygger i högre grad på en distanserad relation mellan arbetsgivaren och arbetstagaren.

– I vissa fall är detta precis vad båda önskar, exempelvis när det gäller studenter som jobbar extra i en matbutik, men för andra kan det vara en mycket bekymmersam och otrygg situation, sa Lars. Flera som arbetade deltid med få timmar inskrivna i kontraktet uttryckte oro för sin situation.

På brädgården var de anställda generellt sett nöjda med sin situation och de hade väldigt låg personalomsättning vilket också var problematiskt eftersom det då är lätt att fastna i gamla hjulspår.

– Bemanningen inom handeln är en högintressant och komplex fråga och det finns inte ett svar på vad som är rätt för varken de anställda eller företagen, sa Lars.

• 

  Lars Walter, Centre for Retailing, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet

•